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【北京空压机】空压机销售该何去何从

上传时间:2016-03-24阅读次数:编辑:bmr

  空压机代理商正面临越来越多的挑战。品牌空压机代理商大多采用写字楼办公销售模式。非品牌空压机代理商则更多依赖店面销售模式。这二种销售模式都在偿试网络销售,将大量的时间和精力投入到网络上,以期可以创造奇迹。这在我看来,又是一次病急乱投医或盲目跟从,又或无知无畏毫无胜算把握的无奈、投机和赌博行为。

  网络或店面销售模式只是传统与现代空压机销售模式的残留和冲动偿试的现像,永远不可能成为主流并呈慢慢下降趋势。空压机离开系统无法独活,空压机系统或服务离开用户使用背景也是无法独活的。网络销售可以实现内部销售流程的自动化,解决的是效率问题,而外部的销量问题是无法解决的,也就无法降低制造端的边际成本问题,仍需增加基于用户使用背景的销售方向和人员覆盖的强化。

  店面或网络销售,大部分从业者认为在售后端是可行的,特别是网络销售,这是一种没有深度的认知。首先空压机对服务技能要求还是高的或有的。店销主要针对是终端用户,这类用户无论是整机或售后产品大多是没有价值的用户。这类用户什么都自己搞,搞不了再找供应商,很鸡肋。更可怕的是一旦被叛定为鸡肋用户时,又堵死了领先的压缩空气应用与产品支持输入路径。

  网销主要是针对中间商,当然也有终端用户。网销用户五花八门,对产品的需求当然也就五花八门,这不符合大道至简的经营理念。做这类用户投入大,产出少,回过头来看看,只是赚了个吆喝。

  阿特拉斯.科普柯2015年约44000名员工,年销售额1016亿瑞典克朗,人均销售额231万元。年营业利润高达20%,也就是净利高达203.2亿瑞典克朗。

  我们羡慕类似阿特拉斯.科普柯的人均销售额,你可知道大部分跨国公司往往1个在职员工可以带动外包服务商5名或者更多员工,如阿特拉斯.科普柯44000名在职员工带动的是22万名人员为其服务,这时再计算人均销售额仅为461818瑞典克朗。

  每个代理商只有爬到食物链和金字塔的顶端,才可能是安全的,这就需要有人撑着或垫着。每个代理商必须要借助别人的力量让自己爬上去,不能凡事亲力亲为,凡事都要揽着自己做。代理商应把主要精力放到系统与服务的销售端,把如管路安装、售后服务通通外包出去。

  代理商把希望寄于网销时,还要感谢网销对空压机业的排斥和不适应,如果真的成功了,将是代理商的灭顶之灾。空压机业的网销成功就是去中间化,如O2O、B2C、C2B、C2M几乎跟代理商都没有关系。网销成功的同时,也是对代理商和店商的垂直整合,绝大部分的代理商将被生产商扫地出门。即使不被干掉,你能成为淘宝、天猫、京东、必要等这些平台型公司吗?

  空压机业从业人员的圣经之企乐模式

  每个人都想做老板,但大的环境决定了我们每个人不是想就可以,甚至是从老板的位子上被无情的市场竞争赶下来。这由不得你,也不取决你愿不愿意,这由不得你做主。我们每个人都很清楚,市场一定会淘汰掉一批人。我们都不希望是自己,但你不革自己的命,别人就一定会革你的命。

  企乐正是基于让每个人都可以或继续做老板这种出发点,创新压缩空气系统经营模式--企乐是未来压缩空气最大的实销联盟第一品牌。每个企业只有不惜一切代价争取所在市场的领导地位,才有可能活的更好、经营的更持久。

  如何取得领导地位?

  一、传统的竞争模式必须要打破

  空压机业的竞争不在是简单的产品竞争、规模竞争、价格竞争等,而是系统生态、商业模式、资本等竞争。新的竞争模式,单独依靠个人的单打独斗已很难完成,是各种资源的整合。

  1、商业模式对决个人能力

  2013年始的节能替代商业模式,用户先免费体验节能效果,满意后再购买。优秀的销售人员在对抗这种商业模式时也是一愁莫展,无能为力,这就是商业模式的竞争力。公司也就是创造了这种商业模式才是健康的,公司不光赚到了钱,而且将核心竞争力掌握在自己手里,而不是销售人员手里。以往是公司靠销售人员赚钱,现在是销售人员靠公司的核心竞争力赚钱。销售人员赚到钱,流失率降低,还可以吸引更优秀的人才进来,形成了良性循环。

  2、商业模式对个人能力的要求

  空压机业中很多传统模式必被自然淘汰,而不是颠覆。这种淘汰简单地理解就是以前种地的农民不懂市场、科学的种植技术、机械作业和经营还能种地,因为大家都处于同一水平。现在不同了,很多懂市场、科学的种植技术、机械作业和经营的个人与公司进来了,你再像以前一样就不行了。

  公司商业模式需要重塑,销售人员也必须要重塑。以前是通过价格将产品销售出去,现在是通过系统应用与产品支持为用户创造的价值将价格销售出去。价格销售的主要竞争力在价格,对销售人员的综合能力要求较低,但拼价格是死路一条。价值销售不仅为公司赢得利润,还赢得了价值,但价值销售对销售人员的要求较高。

  我以前所在的集团有12家分公司,做到第1名的公司是不懂专业的女经理,但业务能力很强。现今,这名女经理已离开了这个做了10多年的行业,这除了家庭因素外,对行业的不适应性越来越强,用她的话来说,终于解脱了。

  不适应性是以前的订单主要靠关系和价格,现在则主要靠价值,这不是她的特长,更可以说是短板。如果是你,把你从一个做了10多年的行业中挤出来,你该何去何从?

  压缩空气系统的销售之所以不会被网销所替代,正是因为其根据用户最真实的用气需求量身定制的复杂多变性。空压机业从来没有像今天这样把系统单元产品向把系统与服务整体变成一个单一的产品进行销售这么迫切。

  空压机业的销售已由简单的资料递送、一张纸或纸质报价、个人交流向量身定制的系统方案电脑介绍、价值共鸣、相关联者团队会议交流等深度发展。

  空压机业的销售正在变的越来越复杂,也是需要,因为这是区别竞争对手的商业模式,又或是自我保护的门槛,我们需要科学化的方法来简化自己的工作。

  复杂销售不光要求销售人员掌握和理解全部的系统单元内容,还要根据客户用气实际灵活组合系统单元,量身为用户打造最佳的系统应用与产品支持;科学化的方法还要求销售人员熟练地掌握电脑知识,独立完成系统设计;团体交流还要求销售人员对自身外在和内在的素质提升,如日本人夏天穿西服、控场能力和语言的普通话水平和表达能力等等。

  3、商业模式对老板的

  老板不光要具备与时俱进的价值销售能力,还包括很多,公司文化、愿景、战略、价值、使命、定位、商业模式、管理等等。我们现在的老板大多是销售人员,也是公司主要的利润来源,如果把时间用在销售以外的公司再造上,一是不一定有能力;二是即使有能力,也许还没等好,公司就玩完了。如果不对公司再造,公司的可持续性发展就会受到限制或灭亡。

  企乐实销联盟就是要帮助老板解决公司可持续性发展的根本问题,但同时也对老板提出能力与价值观的匹配要求。没有能力对企乐系统应用与产品支持进行掌握的没办法合作;重服务、轻销售的没办法合作;重个人、轻团队的没办法合作;没有共赢和大局观念的没办法合作;一个中国人是条龙,三个中国人是条虫,没有共同价值观的没办法合作......

  二、必须具有全球领先和持续的核心竞争力

  公司的核心竞争力应该掌握在自己的手里,让核心竞争力帮助企乐人获得物质和精神的双重收获。2010年前,公司70%的业务集中在我的手里,公司虽赚到了钱,但不会给销售人员花。业务集中在自己手里,风险是很大的。销售人员赚不到钱,好的差的都留不住,没有可持续性发展,这种状况必须要改变。

  企乐的员工愿景是“安居乐业、生活无忧”,正是基于这种“为公即为私”的价值判断,企乐通过公司愿景“助企为乐、用气无忧”和对应的战略来实现员工愿景,让每位员工都通过为用户创造价值有尊严地去赚钱。

  企乐当前的核心就是将全部精力放到销售端,其它以外包为主。销售端分为系统与服务二个顶层竞争要素。销售人员在销售时但将系统与服务一并销售给用户,这将打破传统的赢利模式。企乐的销售可将传统销售额放大3到5倍;将服务通过合约的模式延长至5年到终身;将利润扩大至原来的3到5倍。

  企乐的系统与服务顶层竞争要素,均俱备全球领先的DNA,如果你了解了企乐的系统与服务商业模式,你也许才真正了了解为什么空压机业真正的竞争还没开始。企乐的系统与服务可以对现有客户进行二次开发,对新客户具有很强的市场侵略性。企乐对售后市场的销售理念控制,会让你取得事半功倍的效果。企乐的售后产品销售分为二种模式:一种是新机,在系统销售时就通过整机或主机五年保合约将服务销售给用户,销售人员同时有提成拿;第二种是对竞争对手的服役机型开展力所能及xx半年试用的整机或主机五年保合约销售。

  企乐的售后产品客户必须是合约客户,合约是企乐的售后产品。没有合约就不能算是客户,是姘头、情人和一夜情,无法获得企乐的售后保证。企乐的客户必须是领了证的夫妻关系,才能开花结果。

  企乐的核心竞争力抓住了空压机业竞争的本质,从系统与服务二个顶层要素设计,遵循用气特征、系统身份特征、后端决定前端原则,从系统应用入手并辅以产品支持为用户提供量身定制的压缩空气系统。企乐系统与服务可满足竞争对手在任一系统身份特征竞争并取得绝对优势。

  企乐在富达的整合中,有幸成为唯一一个地区市没有被整合掉的代理商,正是基于企乐的核心竞争力。企乐的核心竞争力在2015年给企乐带来了业绩与利润的成倍增长。面对当下不好的大环境,反而是企乐的机会,因为企乐的商业模式代表了空压机业现阶段和未来的发展趋势。

  三、核心竞争力必须转化成品牌影响力

  未来可以生存的公司一定是平台型的公司,空压机业目前成为平台公司的可能性不是网络,而是实销平台。公司也许会消失,但平台永生。

  我们之前以空压机的品牌为自己公司主要的竞争力,但时至今日,这种竞争力也越来越弱了,我们必须在此基础上加强额外的竞争力。

  这种竞争力就是打造原产品品牌竞争力之外的类似苏宁、国美等实体销售平台品牌,对市场进行双品牌销售。双品牌就是在传统生产厂家空压机品牌之外再打造一个以代理商系统与服务为核心竞争力的实销联盟平台品牌。

  双品牌很好理解,实销联盟平台品牌就类似苏宁、国美,用户要购买空压机就会首先想到这个平台品牌,平台内的成员就会受益。实销联盟平台品牌与苏宁、国美可能不同的是不会提供各种品牌的产品,有可能是以一个品牌为主导的产品,主要是保证平台内成员的利润利益。

  这个平台同样可以为你带来你所在区域之外的生意。理由很简单,你在嘉兴做生意,客户很满意。客户在与你交流中知道了企乐实销联盟平台在全国甚至全球都有实销网络,客户异地建厂时,你被首选的可能性最大。实销联盟平台打破了区域局限并为用户提供统一而标准的系统和服务产品。

  企乐是未来压缩空气最大的实销联盟第一品牌。企乐将不惜一切代价争取所在市场的这一品牌的领导地位。领导地位不光体现在利润上,还体现在市场活跃度、市场口碑和占有率等。这就要求我们每个盟友在其所在的市场再发展下线的盟友,来发展壮大自己。下线的盟友同样还可以再发展下线,这就要求我们要做好利益分配。利益分配的多级化要求必须保持一定的利润空间,一是通过系统应用与产品支持的核心竞争力为用户创造更多的价值,创造更多的利润;二是通过联盟的批量拿货,降低进货价。自古以来,都必须要做开源节流,才能源源流长。

  联盟制可能是代理商较好的一种出路。联盟可以举众人之力让公司走上规范的可持续的领先道路。联盟可以请管理顾问公司、人才招聘公司、培训公司、广告公司等,再把这些资源分享到联盟成员,就会让每个成员都享受到原本想都不敢想的规范性管理和经营。

  联盟制可能是代理商与厂家博弈的最好方式。市场的低迷,导致如阿特拉斯.科普柯这类公司都在对压缩机部阿特拉斯.科普柯品牌产品种类进行拓展,如这2年大举进军真空领域。阿特拉斯.科普柯只所以拓展真空领域是因为空压机销量下滑导致的产能不足,也需要真空产品来补充,才能最大程度降低生产成本并取得新领域的业绩和更好的利润。

  阿特拉斯.科普柯集团多品牌中心也在进行产能整合,2015年关闭昆西工厂,2016年关闭博莱特工厂,也许下一个就是柳州富达工厂。产能整合完成后,也许就是品牌整合,品牌整合的背后就是原经销渠道的整合。无论将多品牌整合在哪个品牌旗下,并不意味着整合后这个品牌所在区域的代理商就不被整合。如整合在富达旗下,并不意味着富达原区域代理商就可以继续做下去。所谓整合,也可以说是优化,如果你所在区域内多品牌中的昆西代理商做的好,就会把整合后富达品牌交给原昆西代理商做。昆西代理商取得所在区域的代理权,其它多品牌代理商就只能退出或做二级经销商。如果你不愿做二级经销商,你积累的市场就会在代理商和生产商双重免费夹击下很快丢失。不管什么结果,你都是退步者或可能的一无所有者。现在多品牌正在产品统一化,就是让多品牌的代理商可以很好地适应。

  除了阿特拉斯.科普柯在发生变化,其它品牌也在发生变化。我们都知道将有很多生产商被淘汰或沦为“僵尸企业”。代理商之间的竞争就是生产商之间的竞争,如果你是被淘汰或沦为“僵尸企业”生产商的代理商,你就缺失了竞争的资格或自己也沦为了“僵尸企业”。

  联盟给你提供了更多的选择和保护。因为联盟品牌、核心竞争力、规范的管理等,可能会让你的公司更好;联盟让你所在区域可能快速做强做大起来,如果你是多品牌成员,可能会避免被整合的危机;联盟自身的品牌和核心竞争力是很多生产商想要获取的资源,联盟有更好的信息获取平台和和任一厂家合作的资本,到时受益的也许是联盟内的成员,受损的是联盟外的成员。如联盟与任一品牌合作,任一品牌原代理商的利益也许就会受到损害,但这就是商业,你有难别人避,你有伤别人撒盐。

  如果你仍不愿放弃自己可能并没有太多市场价值或效应的公司名称或只能称之为商标的品牌,也许你将错失一次改变自己的机会。退一步说,就算联盟品牌是不成功的,你还可以回到原始状态,但如果是成功的,你不仅错失了一个做强做大的机会,你还多了一个强有力的竞争对手。联盟品牌并不是谁想加入就可以加入的,也并不是想什么时间加入就什么时间加入的。联盟仍是具有区域垄断的,如果取得很好效果,我们还将实施末尾淘汰制。淘汰制与违反规则是不同的,即使你不违反规则,但业绩达不到联盟设置的最低额的最后1~2名,都将会被淘汰。淘汰并不是一定的,淘汰的只是业绩达不到联盟商,达到了则均可不淘汰。淘汰出的空白市场联盟内的成员是优先的,其次对外再次引入全新的联盟成员。联盟是温暖的,也必须是残酷的。

  联盟还可成就你更大事业,如果你有足够的能力和经力,你还可以拿更多的地方去发展属于自己的小联盟。我们每个人都必须知道,联盟不是你唯利是图的地方。联盟要一如继往为用户提供领先的系统应用与产品支持;联盟要让每个用户都成为压缩空气领域的应用大师;联盟是用户身边的压缩空气系统顾问和产品支持采购工程师;联盟是要重塑压缩空气生态系统平衡,引领行业健康发展;联盟是助企为乐、用气无忧,员工安居乐业、生活无忧。这是联盟的格局,联盟的价值是属于用户和社会的,不是哪个个人的!

  谁来当盟主?

  联盟,合作,谁来当盟主?谁能为用户创造价值,谁能带领大家爬到金字塔的顶部,谁能带给整个联盟精神和物质的双丰收?

  谁来当盟主不重要,重要的是联盟的核心竞争力需要每个盟友的贡献,必须群策群力。这是一荣俱荣,一损俱损的联盟,如果这个联盟没有了竞争力,这个盟主还有什么意义?

  企乐本也是安于一隅默默无闻不为人所知的众多空压机代理商中的一员,本想就这么与世无争地做下去。企乐走过了10多个年头,搭上了很多人的青春年华,经营着属于自己的梦想,品味着属于自己的生活。很多人都说空压机业是个懒人行业,因为重复采购和较高的售后利润,只要依靠积累就可以让自己过的衣食无忧。商场如战场,2008年的经济危机和2013年一场突如其来的节能运动打破了传统的经营思路和竞争模式。原来,一个全新的模式就可以颠覆你过去的积累,拿走几乎属于你的一切。新的产品或销售模式不再关注自身原始的市场占有率,而是类似地震、海啸般摧腐拉朽,让你一夜间一无所有。

  没有进步就是退步,没有改变就是落后,2008年的经济危机告诉企乐传统的经营思路无法应对经济危机,必须创新一种新的可以应对经济危机的经营模式。进攻是最好的防守,为了继续经营梦想,品味生活,企乐将原来的防守型市场战略调整为进攻型市场战略。企乐自2010年开始研发压缩空气系统核心竞争力并在2015年取得成功。企乐虽研发成功了系统的核心竞争力,但苦于销售区域的局限性,仍无法将企乐打造成可以抗击较大资本与平台冲击的个体。企乐决定将再用5年时间建立压缩空气系统最大的实销联盟第一品牌,以保护自己和联盟内的每个成员,让每个联盟成员可以继续经营梦想,品味生活。

  企乐之所以枉自称大,是因为企乐深知众多和企乐一样的代理商需要抱团发展、精诚一致,而企乐又先行了一步。不愿改变自己观念,不愿从一个人的老板状态走出来的,也许你稍许的迟疑就是明天的坟墓。

  没有绝对的民主,一定还有专制。知识产权、商业模式归企乐所有,这是对企乐的保护,也是盟友的保护,这就是商业逻辑。

  联盟主的利润来源,这也许是很盟友所关注的。盟主必须有利润,才能请各种中大的管理、营销、设计等外包公司,才能持续运作。集中采购,降低采购成本只是利润较小的一块,盟主的利润主要取决自身为盟友提供的增值利润。如你现在做一个客户销售额是10万元,成本是8万元,利润是2万元。增值利润是指通过企乐提供的核心竞争力可将同一客户的销售额提升到30万元,成本上升至20万元,利润是10万元。例子并不是普遍现像,如我们做一些战略布局时,有可能还钱赚,但这是杠杆,为了赚更多的钱。20万元的成本里就包括了企乐的利润,也许这20万元比你在企乐之外拿货贵了,但你别忘了,是企乐让你赚到了更多。这个道理很好理解,大品牌的拿货价都比小品牌的高,但大品牌的代理商为什么比小品牌的代理商赚的钱多?就因为大品牌的竞争力强。如果你是个聪明人,你应该关心的是与以前相比,你赚的多了还是少了?而不是进货价的高低。

  如果你无长远眼光,拿了联盟的竞争力,获取了订单,从外面拿货,你等于自杀。联盟没利润是无法运作的,这包括持续的创新,你即便不被踢出去,你也等于在自断后路。企乐发现此类联盟商,会毫不客气地将其踢出去,这就是害群之马。

  企乐是压缩空气领域的应用大师

  企乐不仅仅是压缩空气系统产品的提供商,更是领先的压缩空气系统应用提供商。企乐是您身边领先的压缩空气系统顾问和产品支持采购工程师,是未来压缩空气系统领先的总设计师。企乐严苛地挖掘被市场低估价值的系统应用产品支持,以帮助用户构建量身定制的压缩空气系统。

  企乐始于2005年,在职员工37名,下设系统应用开发与推广部、产品及系统构建应用部、配件及系统优化应用部、售后产品及服务应用部等多个部门和自动化及管路安装二个公司。

  产品及系统构建应用部

  企乐是未来压缩空气系统领先的总设计师,帮助用户构建品质、规范、节能、高性价比的压缩空气系统。压缩空气系统最大的费用不是构建费用,而是运行费用。如何提高系统的利用率?这是节能的关键。提高系统的利用率应遵循用气特征、系统身份特征、后端决定前端原则,从系统应用入手并辅以产品支持为用户提供量身定制的压缩空气系统。传统系统利用率只有46%或更低,企乐系统应用与产品支持可将系统利用率提升至无限接近100%。

  配件及系统优化应用部

  帮助用户实现压缩空气系统最佳的运行效率和最小的停机率。只有选用优质配件才能获取最佳的空压机运行效率、最小的停机率和延长机器的使用寿命,从而实现压缩空气系统产品在全寿命范围内极低的总拥有成本。

  售后及产品支持应用部

  帮助用户实现压缩空气系统不间断供气。高品质的系统产品和系统产品备用支持是不间断供气的第一道防线;等同于高品质的原厂件更换或升级是不间断供气的第二道防线;售后服务是不间断供气的最后一道防线。企乐的售后服务把传统观念的售后服务细分为维修、服务二大内容。企乐把维修从售后服务的概念中细分出来并把维修与服务加以区分,强调多服务,少维修的新思路。

  企乐是压缩空气领域的应用大师

  让每个压缩空气系统不间断地提供高品质的压缩空气并实现全面的节能环保是应用大师的核心理念。应用大师涵盖了产品及系统构建应用、配件及系统优化应用和售后产品及服务应用。应用大师的价值是帮助用户实现压缩空气系统极低的总拥有成本,提高市场竞争力。

  企乐的使命:让每个用户都成为压缩空气领域的应用大师

  据美国能源部统计,空压机是耗电大户,约占工厂总耗电量的10-35%。2007年我国工业压缩机耗电量高达2000亿度,约占全国总耗电量的6%,而GDP约是我国1.2倍的日本的工业压缩机耗电量仅为400亿度。

  美国能源部发现,通过节能的压缩空气系统构建所得到的节能值大大超过电动机效率提高所得到的节能值。制定、普及和实施压缩空气系统应用,每年可为我国节约用电600亿度,显著提高了资源利用率并保护了环境。

  企乐的愿景:助企为乐、用气无忧

  帮助用户实现压缩空气系统不间断供气;帮助用户构建品质、节能、环保、高性价比的压缩空气系统;帮助用户实现压缩空气系统系统最佳的运行效率和最小的停机率。

  企乐的战略

  开发、推广和实施产品及系统构建应用、配件及系统优化应用、售后产品及服务应用是企乐三个全面的战略方向。

  企乐是未来压缩空气系统领先的总设计师

  压缩空气系统最大的费用不是构建费用,而是运行费用。如何提高系统的有效利用率?这是节能的关键。提高系统的有效利用率应遵循用气特征、系统身份特征、后端决定前端原则,从系统应用入手并辅以产品支持为用户提供量身定制的压缩空气系统。传统系统利用率只有46%或更低,企乐系统应用与产品支持可将系统利用率提升至无限接近100%。

  企乐是您身边领先的压缩空气系统顾问和产品支持采购工程师

  现代科技已打破了区域限制,使地球变成了一个“地球村”。企乐依靠领先的系统应用理念与现代科技,可随时随地为你提供领先的压缩空气系统应用方案。企乐基于用户压缩空气系统或服务最真实的需求开发系统应用并在全球范围内寻求或开发产品支持。

  现阶段的空压机市场是从业者和用户均不能从用户最真实的需求和支持产品之间去寻找平衡,真实的需求和支持产品严重脱节。用户最真实的需求是以压缩空气系统核心身份特征为前提的个性化需求。

  个性化需求需要以现有或创新的系统应用和产品支持来满足,系统应用是满足个性化的前提条件。

  系统应用可以去发现或创新所需的产品支持,产品与系统应用便实现了高度切合,产品与需求也就实现了高度切合。系统应用是需求与产品的桥梁,系统应用是发现产品之美并成就产品之美的伯乐。

  企乐可向用户提供系统应用与企乐权限的产品支持,也可向用户提供企乐系统应用与企乐权限外产品支持。企乐权限外产品支持是代业主采购非企乐代理或生产的支持产品,只提供咨询服务,用户只需支付服务费即可。

  企乐系统应用与企乐权限外产品支持即帮助用户构建了领先的压缩空气系统和服务,又帮助用户降低了初投资费用。

  企乐的价值观:自我、要求、突破

  自我:一如继往地为用户提供领先的系统应用和产品支持。

  要求:洞悉用户用气特征最真实的需求是企乐唯一的源动力。

  突破:始终保持领先的系统应用开发和产品支持是企乐可持续性发展的核动力。

  社会责任

  重塑压缩空气系统生态平衡,引领行业健康发展,做一个合格的公民,节约能源,保护环境,造福人类。

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